Kuka去年被中國最大的家電公司美的集團收購。此舉也為家用機器人領(lǐng)域的合作創(chuàng)造了可能，這個新興市場有望在未來5年增長3倍多。在今年4月的漢諾威貿(mào)易展上，Kuka展示了如何利用精密的機器人倒啤酒。

魯特早期的CEO生涯并不順利。他回憶了自己以外接受這一任命后面臨的挑戰(zhàn)。

“很可怕，當時有50人，他們都摩拳擦掌。”他說。那是2009年10月，他的第一個任務是當著滿屋子的銀行家講話。魯特沒有工程方面的背景，也幾乎沒當過高管，但投資者卻很想知道他對該公司的發(fā)展愿景。

“當時有很多銀行家說，‘嘿，你在這里干什么?你怎么會想要運營一家公司?’我說，‘哥們，這是我在這里的第一天。’當時的那幫人都很擔心。”

49歲的魯特出生在法蘭克福一個企業(yè)家的家庭，受過專業(yè)的律師訓練。他早期的職業(yè)生涯恰逢1990年代末的繁榮時期，他當時在Shearman & Sterling律師事務所幫助戴姆勒完成了與克萊斯勒370億美元的合并——這也成為了當時規(guī)模最大的交易之一。作為一名投資銀行家，他從事了10年的并購業(yè)務，但在2008年，他離開了雷曼兄弟，創(chuàng)辦了咨詢和投資公司Rinvest。

在尋找機會的過程中，他發(fā)現(xiàn)了Kuka，認為這是一家被糟糕的管理埋沒的優(yōu)秀企業(yè)。與機器制造商Grenzebach CEO伯納德-米寧(Bernd Minning)合作收購了5%的股份。隨著金融危機的爆發(fā)，Kuka的股價一路走低，使得他們二人得以擴大股權(quán)，并拿到了兩個監(jiān)事會席位。

他們二人一直在批評Kuka的管理層，要求采取新的措施來贏得信任，并要求該公司展開融資。他們制造了太多的矛盾，以至于到2009年9月，當他們的股權(quán)達到29%時，時任董事長的羅爾夫-巴克(Rolf Bartke)決定離職——還有另外4名股東代表也宣布離職，同步出走的還包括CEO和CFO。

于是，他們二人成了Kuka最大的投資人。魯特當時41歲，在業(yè)內(nèi)沒有名氣，但卻當上了董事長。他表示，自己喜歡這種甩手掌柜的工作，因為只需要“每隔一周”去一趟辦公室就行。

他后來同意出任CEO，直到找到合適的繼任者。但員工和股東厭倦了不穩(wěn)定的狀態(tài)——魯特是該公司5年內(nèi)的第5任CEO——而該公司的現(xiàn)金也在大量流失。那一年，他們實現(xiàn)營收9.02億歐元，但卻凈虧損7600萬歐元。

魯特把復興Kuka當做自己的使命。他上任6個星期就發(fā)出盈利預警，通過股權(quán)融資2800萬歐元，還解雇了每個部門的總監(jiān)。“利空出盡，”他說，“我們又開始參與游戲了。”

由于對Kuka過于依賴汽車制造商的創(chuàng)收模式感到擔憂，魯特擴大了該公司的業(yè)務范圍。他從電子行業(yè)引入了客戶，還進一步進軍美國和亞洲，甚至開始為物聯(lián)網(wǎng)做準備。

他需要具備新技能的人才，所以采取了投資銀行家慣用的做法——他裁撤了部分崗位，還調(diào)整了管理團隊。

“這是最艱難的決定。”魯特說，“在機器人領(lǐng)域，人們以往都在銷售產(chǎn)品和元件。但如果你挺進解決方案領(lǐng)域，并且出售物聯(lián)網(wǎng)服務，那就需要一些能夠銷售整套解決方案(包括服務在內(nèi))的人才。如何才能做到?”

他的這種生硬的評估方式在德國堪稱異類，因為在這樣一個擁有嚴格勞動法規(guī)的國家，工業(yè)界的高管往往都是運營專家。西門子、拜耳和戴姆勒的負責人分別在1987、1988和1976年加盟各自的公司，而魯特這種半路出家的負責人比較罕見。

曾經(jīng)有人問他：“你為什么辭退我?”他的回答一點都不像一個德國管理者，語氣顯得很生硬。“因為世道變了。”他對他們說，“我們以前做得很好，但現(xiàn)在需要不同的技能。”

他的目標是在中國市場做到第一。自從2009年以來，Kuka在那里的營收增長了近10倍，從5000萬歐元增加到近5億歐元。

在美的一年前斥資45億歐元收購Kuka時，魯特已經(jīng)開始嘗試讓Kuka成為中國市場的領(lǐng)頭羊。作為一名并購專家，庫特認為60%的溢價率是比不錯的交易，但卻引發(fā)了政治阻力。政府的首要任務是把技術(shù)留在德國。

魯特表示，他并不反對政治，他只是不認為這是他的職責。“每個股東都應該自行決定。我只負責運營公司——這是我的工作。”

股東的確做出了決定，美的也得以收購Kuka 95%的股份。

他表示，該交易讓Kuka有機會成為“兩個世界的佼佼者”——同時擁有德國的技術(shù)和中國的合作伙伴。“擁有德國基因非常重要。”