10月末，徐工集團第十屆職工運動會開幕，18000多名職工代表參會。這是徐工混合所有制改革后的第一次運動會。平日里穿著統(tǒng)一藍色工裝服的“徐工人”，在這場四年一度的大會中露出了年輕本色：平均年齡不到35歲，技術(shù)人員超6000人，其中博士、碩士占比超55%。這一張張青春的臉龐如同一面面鏡子，折射出這家77歲老國企的“煥然新生”。
重磅混改 積蓄登頂力量
9月22日，徐州工程機械集團有限公司與3家國有控股企業(yè)簽訂總額為54億元的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，徐工集團工程機械有限公司與12家戰(zhàn)略投資者和員工持股平臺簽訂總額為156.56億元的增資協(xié)議。這是今年全國裝備制造業(yè)混改第一大單，435名徐工骨干從此成為這家工程機械龍頭企業(yè)的股東。
從一家老牌國企，變身為一家混合所有制企業(yè)，徐工的混改在外界看來只是長時間醞釀后的“靴子落地”。但身處其中的徐工人心中清楚，這一步的背后經(jīng)歷了哪些曲折。
作為一家從戰(zhàn)爭年代走來的老企業(yè)，流淌著紅色基因的徐工歷經(jīng)市場風(fēng)云詭譎，一路成長。2019年，徐工綜合實力已位居全球行業(yè)第四名。
“企業(yè)效益好，行業(yè)地位高，一些員工思想深處就產(chǎn)生了惰性，盡管我們內(nèi)部搞了分配機制、用工機制等改革，但并沒有從根本上解決問題。”身為徐工集團工程機械有限公司董事長、黨委書記的王民清楚這些頑疾若不革除，徐工就難有進一步同國際巨頭“掰手腕”的實力。而且身處登頂半山腰的徐工，若不一鼓作氣向上突破，很有可能面臨“人到半山風(fēng)更急”的險境。
“爭第一”，這個徐工骨子里的企業(yè)文化，曾推動它創(chuàng)造過多項“世界第一”。此時，它成了徐工凝聚員工共識，推動混改破局的“先手棋”。
本次混改，徐工集團整體向社會投資者開放約40%的股權(quán)?；旄暮笮碌墓芾韺訉⑼ㄟ^市場化重新選聘，國有和市場化的戰(zhàn)略投資者在未來的董事會中各占三席。徐工還將逐步實施骨干員工持股和股權(quán)激勵計劃、利潤分享計劃、職業(yè)經(jīng)理人市場化薪酬機制等改革，實現(xiàn)技術(shù)人員和管理層的薪酬與貢獻掛鉤。
混改落地后不久，徐工發(fā)布了今年前三季度的經(jīng)營狀況，企業(yè)營業(yè)收入、主營業(yè)務(wù)收入大幅增長，產(chǎn)量、銷量均實現(xiàn)30%以上的同比增長。目前，所有戰(zhàn)略投資者和內(nèi)部骨干員工資金都已到位，相關(guān)工商變更登記工作也已完成。
逆風(fēng)奔跑 加快國際化步伐
在尼日利亞，全球規(guī)模領(lǐng)先的單體煉油廠正在抓緊建設(shè)。來自徐工的百余臺設(shè)備是這里的“主力軍”：重達370噸的大型裝置被徐工起重機精確放到指定位置;上百臺攪拌車配合長臂泵車，連續(xù)高強度澆注混凝土。這些“技術(shù)領(lǐng)先、用不毀”的國產(chǎn)設(shè)備，再次向世界展示了中國工程機械的實力。
從20多年前處處受制于人到如今產(chǎn)品出口187個國家和地區(qū)，覆蓋“一帶一路”沿線97%的國家和地區(qū)，擁有10多個海外制造基地、合資企業(yè)和KD(散件組裝)工廠，走國際化發(fā)展道路，登頂全球行業(yè)“珠峰”既是徐工混改的目標，也是倒逼徐工成長的重要因素。
“全球最尖端的市場在歐美。他們的高門檻不易進入，但他們高標準又是激勵企業(yè)進步的最好動力。”王民說。從過去快速跟隨，到如今發(fā)力超越，徐工在吸收國際先進技術(shù)、經(jīng)驗上已經(jīng)從過去簡單模仿進入到“升級版”階段。
位于德國的徐工歐洲研發(fā)中心已經(jīng)運營多年，來自中國的研發(fā)人員與國際同行一道，用高標準指導(dǎo)攻關(guān)液壓閥、泵、馬達和智能化控制等核心元件關(guān)鍵技術(shù)。在萬里之外，徐工巴西工廠正在持續(xù)“扎根”，不僅當(dāng)?shù)貑T工占比達85%，生產(chǎn)的產(chǎn)品也結(jié)合當(dāng)?shù)囟嚯s草、炎熱等因素進行改進。目前，徐工擁有PCT國際專利75件，成功發(fā)布4項國際標準，還有2項正在進行中。
匯全球資源為己用。如今，徐工海外收入占比達30%，今年前三季度，徐工自營出口額、品牌出口額，繼續(xù)穩(wěn)居中資品牌出口冠軍。但這樣的成績，在王民眼里還不夠。“任何一個世界級的跨國公司，它的國際化收入、國際化率不在50%、60%以上就談不上國際化。”
這個目標并非憑空喊口號。從2019年下半年開始，歐美發(fā)達國家工程機械市場進入下行通道，加上疫情導(dǎo)致的全球經(jīng)濟衰退，全球市場加速洗牌，而國內(nèi)市場的強勁動力為徐工“珠峰登頂”帶來機遇窗口。
瞄準在2年到3年內(nèi)海外收入占比超50%目標，徐工正力推海外重點區(qū)域本土化戰(zhàn)略，深耕非洲、東南亞、西亞等主戰(zhàn)場，尤其發(fā)揮好德國、巴西基地作用，向海外高端市場滲透。
攜手“同盟軍”暢通“雙循環(huán)”
今年以來，徐工集團各大分、子公司陸續(xù)開展“同盟軍”合作大會，來自國內(nèi)外經(jīng)銷商、供應(yīng)商、大客戶等應(yīng)邀出席。一批優(yōu)秀企業(yè)獲得了徐工頒發(fā)的獎?wù)拢蔑@出徐工對產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的高度重視。
身處一個高度集成化、充分競爭的產(chǎn)業(yè)門類，徐工僅在徐州當(dāng)?shù)鼐蛽碛?00家產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)。從這些上下游企業(yè)性質(zhì)上看，絕大部分是民營企業(yè)。要同這么多民營企業(yè)建立起規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重的長期合作關(guān)系，徐工必須不斷創(chuàng)新合作模式。此次混改引入民企戰(zhàn)略投資者，就被業(yè)界廣泛認為是徐工突破固有體制機制束縛的重要一環(huán)。
“高端競爭是體系與體系，生態(tài)鏈與生態(tài)鏈的競爭。徐工意在打造一支能夠有共同價值觀、共進退的‘鋼鐵同盟軍’。”王民說。
這個“同盟軍”不是簡單地讓上下游企業(yè)提供符合徐工標準的產(chǎn)品，而是要激發(fā)這些企業(yè)的內(nèi)在活力，在企業(yè)管理、運營、質(zhì)量等方面與徐工共同進步。
徐工漢云工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的綜合性平臺，已接入設(shè)備達80多萬臺，管理資產(chǎn)超6000億元。該平臺不僅服務(wù)徐工，也為徐工同盟軍提供服務(wù)。疫情期間，平臺就幫助徐工“同盟軍”開展24小時不間斷“云監(jiān)工”，對出現(xiàn)缺工狀況的，還為其提供精準派工。
不單是數(shù)據(jù)相聯(lián)，推動生產(chǎn)服務(wù)效率提升。徐工也在積極發(fā)揮自身優(yōu)勢，為這些同盟企業(yè)賦能。春節(jié)過后，徐工就積極幫助供應(yīng)鏈上下游企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)，到3月3日，主要供應(yīng)商開工率就達到99%。徐工還發(fā)行了江蘇首單3億元“疫情防控債”，全部用于支持上下游企業(yè)。
與合作伙伴共同做大蛋糕，徐工正依托國內(nèi)“超大規(guī)模市場”優(yōu)勢，加快融入國內(nèi)國際雙循環(huán)新格局。就在不久前結(jié)束的第三屆進博會上，徐工攜手其產(chǎn)業(yè)鏈“同盟軍”集體亮相，現(xiàn)場與沃爾沃、戴姆勒、米其林等國際知名企業(yè)完成超8000萬美元協(xié)議的簽約。
隨著混改推進，“紅色基因+國企優(yōu)勢+民企機制”這一新組合，不禁令人對徐工未來充滿想象。
